数字化转型：看美国联信银行如何“从握手之交到亲如一家”

本文作者： SAS编辑总监 Kelly LeVoyer

Jim Weber亲身体验了变革带来的多层挑战。2007年他加入美国联信银行（Comerica），担任这家金融服务企业的首席营销官。但不久就遇到了席卷全球的金融危机。

在Weber看来，联信银行是一家典型的安守传统的银行，有良好的收益并在当地商业银行市场维系着稳固的客户关系。虽然得益于银行的传统资源，联信比大多数银行更好地度过了这场金融风暴，但这份“传统”也带来了文化上的挑战。

 “我们过去是一家非常依靠人与人的关系来产生业务的商业银行，觉得数据、营销这些概念并不能真正推动业务，从而也就被我们排在了次要位置。但金融危机的艰难时期给了我们一个绝佳的机会，让我们可以停下来冷静思考，评估一下过去的经营手段中，究竟哪些有用，哪些作用不大。” Weber先生评论说。

于是，Weber先生制定了一个数字化计划，从而可以不断产生数据和指标，以便可以量化银行的业务潜力。 “如果不能知道关系的广度，如何谈论成为一个关系型银行？这个计划在联信银行的员工间产生了共鸣，”他补充说。

第一阶段：说服怀疑论者

但是公司内部对于向移动银行和数字化的转型过程还是存在着质疑的声音的，尤其是企业银行业务部。数字化所能起到的作用在零售银行方面的效果是很明显的。但通过对整体客户关系管理的价值进行量化，Weber的计划也引起了企业银行部门的关注。

第二阶段：与IT合作

第二个阶段的重大转变是需要IT的加入，成为营销的合作伙伴。Weber一开始并没有成功的与公司的首席信息官建立起合作关系。但在原来的首席信息官退休后，同时在外部顾问的帮助下，公司逐步发生了改变，IT部门成为了并肩战斗的队友，而不是阻挠者。当时银行所采用的过时的数据架构阻碍了营销部门有效地挖掘数据，所以并肩战斗是纠正这一问题的最佳途径。

第三阶段：创建管理机制

为了克服目前存在的这些障碍，IT和营销部门共同成立了一个数据管理委员会，来整合管理银行的不同业务部门的数据。“我们当时没有数据架构、数据标准或管理机制，都各自为政，一些业务部门持怀疑态度，担心他们会失去对自己份内事情的控制。改变需要时间，但我们突破了这一关。” Weber说。

现在，联信银行可以推动诸如“下一个最佳购买推荐”和个性化服务的商业战略，并将社交媒体和预测分析整合到了营销能力全局中。“让营销部门摆脱过去简单的接受命令的组织定位，而成为公司中具有战略领导价值的部门。”Weber说。

他还补充道，“数据将帮助我们量化银行内部合作的价值。从营销的角度来看，SAS确实是解决这个问题的最佳路径。IT部门对此也非常满意。”