交通银行依靠信息技术启动“后发者优势”

2005年5月才开始对外发卡的交通银行太平洋信用卡中心(PCCC)是中国这个竞争激烈而又利润前景可观的信用卡市场的后来者，然而，交行并没有像人们期盼的那样在市场宣传方面大做文章，相反地，却走出了一条相当“低调”的路线：发卡两年半期间只推出8种信用卡，而且全部是普卡，相对于其他银行积极打造的营销声势，PCCC也似乎能够泰然处之。平静的背后却是这家银行的雄心壮志：据透露，2007年底，交行已经累计发卡超过4百万张，几乎是以平均每年100%的速度扩张其市场份额。

后发者优势

回到太平洋信用卡中心建立之初，作为后来者的交通银行选择了不一样的经营战略。和汇丰银行的全面合作成为市场关注的焦点之一，也被给予了“本土和外资有机结合”所带来的最佳商业实践的期望。由此带来的，自然也是一条与众不同的发展路径。“我们的目标是成为发卡量方面的市场领先者。”PCCC的首席执行官 Vincent Chiang 解释说，“目前会推迟我们原来设定的三年盈亏平衡的计划，但这完全是因为我们市场战略的重新调整。”的确，按照目前这样惊人的速度来扩张在中国的市场份 额，对盈利计划的暂时牺牲在所难免。而这个举动，不论是对交行还是汇丰来说，都是最终在市场上分得一杯羹的“后发者战略”。尽管我们对“先行者优势”这一 商业术语的市场应用已经司空见惯，但这在PCCC发展战略里，并不是笑到最后的决定因素。

“中国的信用卡市场发展很快，竞争也很激烈。尽管交行和汇丰没有 所谓的‘先行者优势’，但这并不会影响我们最终的成功。因为不论在任何一个时间点进入一个新的市场，都会有相应的市场战略，所以做为后来者对PCCC并不 是一个问题。”Chiang对市场后来者问题表现出的自信令人印象深刻。夺取足够的市场份额是PCCC进一步精细化其信用卡业务的前奏，而这在交行和汇丰 合作的双赢局面中得以完成。作为中国第五大银行的交通银行，不论在营业网点和客户关系方面都具有外资银行不能匹及的天时地利，而作为全球知名的商业银行， 汇丰在“环球金融，地方智慧”方面累计的经验又是深切市场内部的锋利武器。“我们双方的合作关系将会是长期的，合作很愉快，并将继续深入。”Chiang 坦言双方的合作规划并不局限于眼前。

“低调的华丽”

尽管保持着出其不意的“低调”，PCCC的成绩依然有目共睹。除了在发卡量方面保持的传奇增速，PCCC也在不断丰富其产品内容。从经典卡到联名卡，PCCC在逐 步扩展其旗下信用卡的种类，“我们很快将推出白金信用卡。”Chiang透露说。在这个方面赶上并超越其它竞争对手，也许只是时间问题。但这种“低调的华丽”不仅单单体现在表面的业务数字上，更是一种日常操作模式上的胜出一筹。和汇丰的紧密合作让PCCC在信息技术解决方案的应用上远远领先于国内银行：据 Chiang介绍，现阶段PCCC在评分卡的使用上已经实现了所谓的“ABC”，即涵盖了申请评分(Application Scoring)、行为评分 (Behaviour Scoring) 和催收评分(Collection Scoring)，“通过引入呼叫系统和评分卡解决方案，我们的生产效率提高了100%，而欺诈率也被降低了50%，这种侦查系统是涵盖整个业务流程的， 有效的帮助我们阻止了欺诈的产生。”Chiang介绍说。类似解决方案的应用还会被不断复制到其它方面，例如客户关系管理(CRM)下的交叉销售和客户细 分。PCCC在技术应用上的先进化也体现在信用卡的审批流程上，大约有高达70%左右的审批程序是通过机器自动进行的，这就大大降低了人工成本并缩短了审 批本身所占用的时间。

在科学决策基础上

在谈到信息技术解决方案的应用问题上，Chiang对此表示出极大的信任。“我们使用很多SAS技术，对我们来说，选择一个IT合作者是一个需要反复考量的过程，我们考虑许多不同因素，包括IT供应商的名声、他们的服务记录、他们在当地市场的经验还有在未来可能给予我们的技术支持。”汇丰在全球信用卡市场上的成功经验使得PCCC对信息技术解决方案的采用格外重视。当谈到 现在出现的另一种极端现象——对信息科技的过度依赖，Chiang表示这种盲目追风最尖端科技的事情绝对不会发生在PCCC。“科技本身不能解决问题，它只能帮助解决问题。在PCCC，我们拥有本土和海外的经验，我们只会追求全球最先进的技术解决方案。所有这方面的需求都是从我们业务部门产生并反馈给IT 部门的。这一直是我们的成功之道。”和SAS的紧密合作有效的帮助PCCC在此方面利用技术优势做出准确决策，并且将“新来者劣势”转化为“后发者优势”。

SAS和PCCC的合作最早可以追溯到2005年信用卡中心成立之初，当时的SAS技术应用还局限于发卡系统，主要是帮助交行从日常业务操作中提取重要信息，再使用技术手段建立统计数据库。从2006年至2007年底，这种合作在各个方面不断深化，据介绍，目前仅在PCCC的IT部门就有9张SAS评分卡投入使用，主要涵盖了申请评分的应用。而2008年下半年，这种合作有望扩展至行为评分领域。双方合作的顺利开展也是基于两个团队之间良好的互动。SAS的技术专家对PCCC的IT团队进行“授之以渔”方式的技术指导，随后PCCC再根据自己的发展战略对这种解决方案的应用进行灵活调整。比如和信用卡市场营销活动的配合，包括技术方面的直接反馈和消费结果带来的间接反馈。在这种基础上，类似评分卡这种解决方案也就可以成功的在风险管理和交叉销售方面对PCCC的决策进行最优指导。在谈到2008这一年PCCC最重要的三项优先发展计划时，Chiang坦言最应该被给予重视的还是 PCCC的“圈地战略”，获取足够规模的市场份额是也是第二项优先计划“精耕细作”的必要前提；而第二步在2008主要是有关服务质量的全面提升，“PCCC的信用卡将会是非常人性化，非常让客户满意的信用卡，我们旨在提供一整套和信用卡消费关联的服务，创造一站式的消费体验。”Chiang解释道，第三项计划，秉承PCC一向的理念，仍然是加强风险控制。的确，只有精准的风险控制能力才能保证“圈地运动”带来的大规模客户基础是有质有量，而这种能力的培养，除了宏观战略的远见卓识，自然也少不了先进技术解决方案的大力相助。