Analytics, trait d'union tra mappa strategica e controllo di gestione

Patrizio Summa, Chief Finacial Officer di Aeroporti di Puglia - Luigi Geppert, Docente di Sistemi Dinamici e Strategia di Impresa dell'Università Cattolica di Milano.

Quali sono le dinamiche che oggi impattano maggiormente sulla gestione degli aeroporti pugliesi?

Summa. La crescita consistente dei volumi di traffico, in primo luogo. Rispetto ai primi anni 2000 nell'aeroporto di Bari i passeggeri sono aumentati da 1,4 a 4 milioni e in quello di Brindisi da 400mila agli attuali 2 milioni e 200mila. È un incremento significativo frutto delle strategie incentivanti nei confronti delle grandi compagnie low-cost e delle politiche sul turismo messe a punto da Regione Puglia. Parallelamente anche il profilo dei passeggeri si è modificato: nei primi anni 2000 il traffico incoming, dei viaggiatori cioè provenienti da fuori regione, si attestava al 20%; oggi si aggira intorno al 50%. Segno che l'incoming è per noi una variabile sempre più rilevante.

Quali le conseguenze di questi volumi di traffico?

Summa. Innanzitutto il superamento della soglia dei 2 milioni di passeggeri ha imposto, ai sensi delle vigenti direttive europee, la liberalizzazione dei servizi di terra, il cosiddetto handling. È uno scenario che ha visto, e vede tuttora, impreparate molte realtà nazionali, che si trovano a competere in un mercato libero senza gli strumenti adatti per governare costi e performance. Devo dire, con legittima soddisfazione, che non è il nostro caso. Già prima di superare la soglia fatidica dei 2 milioni, abbiamo imboccato un percorso finalizzato alla separazione dell'handling non come mera operazione chirurgica, ma nell'ambito di una mappatura complessiva delle attività e soprattutto di una visione strategica del nostro posizionamento nel nuovo mercato competitivo.

In termini generali, qual è lo scenario attuale del settore aeroportuale?

Geppert. A seguito della liberalizzazione e con l'avvento di player estremamente aggressivi come le compagnie low-cost, i modelli di business sono profondamente cambiati. In passato l'aeroporto si limitava a svolgere la propria funzione istituzionale con scarsa attenzione agli obiettivi di redditività e di creazione del valore. Oggi si configura come una piattaforma di accesso a un ventaglio di business complementari.

Può farci qualche esempio in proposito?

Geppert. La netta diminuzione delle tariffe per i servizi di terra e la necessità, più o meno imposta dalle compagnie, di partecipare al finanziamento dei voli hanno drasticamente ridotto la marginalità delle attività di handling. Che, paradossalmente, sta diventando per così dire una spina nel fianco per gli operatori aeroportuali. D'altro canto, la liberalizzazione e l'ingresso delle low-cost hanno favorito una crescita generalizzata del traffico, pari nell'ultimo decennio al 53%. Da qui la necessità per il gestore di recuperare marginalità implementando un nuovo modello di business: più attenzione al traffico incoming rispetto al tradizionale bacino di utenza e sviluppo di servizi extra-aviation portatori di valore aggiunto, dal retail ai parcheggi, dal noleggio auto alla ristorazione, fino al real estate.

Il progetto con SAS risponde alla necessità di implementare il nuovo modello di business?

Summa. Gli scenari emergenti ci hanno spinto, in qualche modo, a ragionare in termini nuovi, ad anticipare le criticità a fini di prevenzione, a misurare le variabili che influenzano il business, a individuare con precisione gli owner dei processi in termini di alimentazione dei sistemi, di controllo, di procedure, di tempistiche. Ci siamo dunque mossi su due piani: quello metodologico, con il supporto dell'Università, e quello realizzativo, con la scelta delle soluzioni analitiche SAS.

Una soluzione quindi nello stesso tempo strategica e operativa?

Geppert. Il progetto aveva come obiettivo quello di ottimizzare l'allineamento strategico e supportare le decisioni del controllo gestione. Il risultato è una soluzione che integra il livello strategico e quello operativo. Il drill-down è piramidale: si parte da pochi indicatori, perché al management servono Kpi sintetici, per arrivare alla massima granularità di dettaglio. In termini metodologici, siamo partiti dalla mappa strategica per selezionare poi gli indicatori di dettaglio.

Summa. Il progetto parte dalla definizione della mappa strategica e da un esame molto approfondito della governance apicale per arrivare alla mappatura degli aspetti operativi che riteniamo più critici per l'azienda e per il suo futuro. A regime, la soluzione si configura come uno strumento a disposizione del top management, del middle management e degli operatori di riferimento per valutare a colpo d'occhio le aree di criticità, oltre che misurare le variabili di interesse, indagare le cause dei fenomeni, cogliere le loro interrelazioni e verificare gli eventuali scostamenti con la strategia.

Quali le novità per gli utenti? C'è già qualche feedback in proposito?

Summa. Il progetto è a regime solo da qualche mese e mi sembra prematuro parlare di risultati. In ogni caso, il progetto ha coinvolto profondamente gli utenti business, i quali ora applicano le tecniche e gli strumenti di analisi che loro stessi hanno contribuito e definire. In questo senso, il progetto è stato un'occasione di crescita per l'intera organizzazione, perché ha spinto management e utenti di business a uscire da una logica a compartimenti stagni per abbracciare una dimensione sistemica, che tiene conto delle esigenze degli altri e cerca di leggere gli effetti che ciascuna area aziendale può produrre sul business nel suo complesso.