Optimiser sa stratégie industrielle et commerciale en améliorant le pilotage des coûts

La mise en œuvre d'une démarche ABC dans le secteur industriel permet de mieux comprendre le processus de création de valeur, à travers une allocation plus juste des coûts. Le pilotage par la marge y gagne en performance, comme en témoigne l'expérience réussie de la société Vygon.

Vygon est une entreprise qui conçoit, fabrique et commercialise du matériel médico-chirurgical à usage unique. Elle met à la disposition de la santé des malades plus de 200 millions de produits chaque année. Créée en 1962, l'entreprise repose sur un actionnariat familial privé et emploie 1800 salariés.

Son activité est essentiellement réalisée en Europe, mais aussi ailleurs dans le monde. La distribution de ses produits bénéficie d'une force de vente en France, et de 25 filiales et 90 distributeurs à l'étranger.

Innovation, grande diversité de produits et implantation internationale

A cette implantation fortement internationale s'ajoute une caractéristique clé : la force d'innovation fondée sur un investissement important en recherche et développement qui représente environ 3,5% du chiffre d'affaires de l'entreprise.

De fait, cet investissement est à l'origine d'une gamme de produits très étendue, soit plus de 4000 références, dans des domaines aussi divers que la néonatalité, l'anesthésie, le traitement de la douleur, etc., servies à une clientèle composée de cliniques et d'hôpitaux.

Dans ce contexte fortement diversifié tant au niveau des références que de l'implantation géographique, si l'innovation et la très haute qualité des produits sont les nerfs de la guerre, l'efficacité du contrôle de gestion s'avère tout autant un véritable atout concurrentiel.

De plus, dans une conjoncture économique marquée par une forte pression sur les marges, la capacité à piloter efficacement les coûts à tous les niveaux de l'entreprise devient stratégique. Et Vygon ne s'y trompe pas, en décidant d'en faire un projet d'entreprise.

De la nécessité de repenser un système de gestion devenu insuffisant

Jusque-là, la structure des coûts utilisée intégrait les coûts indirects des usines et du siège, comme les frais généraux, de stockage ou de recherche et développement par le biais de différents coefficients de couverture. Cependant, cette prise en compte était jugée insuffisante, car elle ne permettait pas d'obtenir une visibilité sur la rentabilité réelle des différentes gammes de produits et le processus de création de valeur. Ceci empêchait un véritable management de la performance.

Par exemple, « les coûts indirects étaient affectés de la même façon sur les produits fabriqués en usine, et ceux issus des activités de négoce qui n'ont pas consommé de ressources en recherche et développement. De même, le mode de gestion existant avait tendance à pénaliser les produits fortement consommateurs de matières premières coûteuses et ne tenait donc pas compte de la valeur réellement ajoutée par l'entreprise », précise Bernard Imbert, Directeur Financier de Vygon.

En somme, le système ne permettait pas de connaître le coût complet par gamme de produits, ni la rentabilité réelle de chacune. Cette visibilité insuffisante sur les coûts avait pour conséquence une vision imparfaite de la rentabilité par client.

Mieux comprendre la création de valeur pour un pilotage des coûts plus efficient et durable

L'enjeu consistait donc à mieux valoriser chaque famille de produits par une affectation plus juste des coûts indirects, en mettant en œuvre une analyse des coûts par processus et activité selon la méthode ABC (Activity-Based Costing), en vue notamment de mieux définir la politique de tarification.

Au regard de l'ambition de ce projet, le choix est fait dans un premier temps d'un déploiement limité au siège social et aux usines en France, sans prendre en compte la force commerciale en France et à l'étranger. Le succès de cette première étape devant ensuite permettre une industrialisation du nouveau dispositif d'allocation en intégrant l'ensemble des coûts du groupe (dont la force commerciale), et de le pérenniser. Il s'agit d'une démarche fortement structurante et à visée durable.

Une forte implication de la direction et le choix d'une solution d'ABC pertinente

Du fait de sa dimension stratégique, le projet est d'emblée porté et piloté par la Direction générale. « Le soutien de la Direction générale est un facteur clé de succès, car il a permis notamment une forte mobilisation des équipes internes », affirme Jonathan Antoine, Responsable du contrôle de gestion chez Vygon.

La mise en œuvre a nécessité la constitution d'équipes pluri-disciplinaires, en cohérence avec la transversalité de l'approche, « ce qui a facilité une appropriation rapide par le plus grand nombre, favorisant la diffusion d'une culture de gestion dans l'entreprise », se félicite J.Antoine.

Le succès d'un tel projet est également conditionné par le choix d'une solution pertinente qui permet de l'outiller. A ce titre, J. Antoine prévient que « l'un des défis de la démarche ABC est la capacité à gérer une certaine complexité dans la mise en œuvre. Pour le relever, il convient, dès la phase de conception, de choisir un outil qui permet d'obtenir rapidement les premiers résultats tangibles », avant de poursuivre : « en nous appuyant sur les solutions SAS, nous avons réussi à finaliser le projet en huit mois, ce qui correspond globalement aux délais initialement impartis ».

« La solution SAS® Cost and Profitability Management a été choisie car il s'agit d'une solution dédiée à l'ABC (Activity-Based Costing) et qui répond à l'ensemble des fonctionnalités nécessaires. C'est un outil véritablement conçu pour faire de l'ABC.»

« SAS® Enterprise Guide® est un outil d'analyse et de reporting à portée du contrôleur de gestion, suffisamment visuel, et qui participe à la démarche d'industrialisation de la méthode ABC.»

Une nette amélioration du "costing" stratégique

Désormais, les processus et activités de l'entreprise sont définis de façon bien plus fidèle à la réalité, l'allocation des ressources indirectes y a fortement gagné en précision, et ce sur l'ensemble des activités retenues : celles directement affectées à la fabrication des produits, mais aussi les activités de support (R&D, informatique, RH, etc.), et celles de pilotage.

En identifiant plus précisément les principaux postes de coûts par processus et activité, Vygon est aujourd'hui en mesure de définir un système de tarification en phase avec la consommation réelle de ressources, et ainsi de mieux adapter sa stratégie.

Par exemple, « le processus de conception et de développement de l'offre de produit est celui qui consomme le plus de ressources du siège. Ce processus est en effet celui qui mobilise le plus de directions du siège, que ce soit la R&D, le marketing, mais également la qualité et les achats », déclare J. Antoine.

Au niveau des produits, les 4000 références ont pu être regroupées en quelques dizaines de gammes d'articles qui sont ainsi correctement valorisées du point de vue de leur consommation en ressources directes et indirectes. Il en résulte une meilleure définition de la rentabilité de chaque gamme, et la possibilité de mieux en comprendre les composantes.

Vers une maîtrise complète de la rentabilité des produits et des clients

« Nous avions des intuitions sur la rentabilité insuffisante de certains produits en raison des frais liés aux brevets par exemple. Mais, sans éléments objectifs et chiffrés, ceci donnait lieu à de longs débats en interne avec le sentiment parfois de tourner en rond. La mise en œuvre de la démarche ABC a permis d'apporter les éléments chiffrés sur lesquels peuvent désormais s'appuyer nos prises de décision », conclut le Directeur financier de Vygon, Bernard Imbert.

Grâce à la réussite de cette première étape, Vygon entend maintenant poursuivre la réflexion sur la mise en place d'un management par activité avec un suivi d'indicateurs de performance, et déployer la démarche au sein d'autres entités du groupe notamment dans les établissements commerciaux en France et à l'étranger.